越关注人，越得人心
内容来源：2020年5月16日，体验思维联合湛庐文化、哈佛商业评论和笔记侠举办了《体验思维》的新书发布会。发布会上，哈佛中心上海前董事总经理黄晶生、同济大学设计创意学院院长娄永琪、前华为终端首席战略官芮斌、湛庐文化创始人韩焱，以及《体验思维》作者黄峰，围绕主题“体验经济下商业创新的新突破”展开了X Thinking Talk第一期直播深度对话。以下是此次对话实录（有删减），以期为商业创新的管理者及参与者提供新思考与新经验。 封面设计 | 立光 责任编辑 | 白歌 第 4826 篇深度好文：9237 字 | 18 分钟阅读
商业思维
本文优质度：★★★★★+ 口感：红烧龙利鱼
笔记君说：
2020年，突如其来的疫情黑天鹅，让世界的不确定性加剧。与此同时，疫情也给了每个企业、每个人一次重新思考的机会。企业可以重新思考，如何做产品、如何做服务；个人可以重新思考想要什么产品、想要什么服务。
文末有福利
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：在学术界，有体验思维这样的概念吗？
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：实际上，体验和设计非常相关。
一位资深教授（Richard Buchanan）提出了设计师秩序：第一个是符号设计；第二个是造物设计，第三个是设计关系，第四个是设计社会。
他说，全球既有第一秩序的设计学院，也有第二秩序的设计学院，也有第三秩序的设计学院，但是大部分学院都在做第一秩序和第二秩序，做第三秩序的学院比较少。
处在不同阶段的设计学院对体验思维的看法是不一样的，甚至有些学院根本就不谈体验思维。但是，已经有大量的商学院在谈设计思维和体验思维。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：同济大学有体验设计或者“体验思维”这样一个专业或者课程吗？
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：事实上，体验思维不应该成为一门专业，它是一个基本的思维方式、一个基底。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：娄老师，既然如此，您为什么会选择聘任黄峰老师为同济大学设计创意学院的教授呢？
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：同济大学设计创意学院跟黄峰合作，不仅是因为学院需要商业进入，事实上，商业和学界要携起手来一起做研究，而且是跨学科研究，因为只有通过研究才能创造新知识。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：其实，体验思维不见得非要在设计学院学，也有可能在商学院学。
比如，哈佛商学院MBA就开设了人本设计课程，950名学生学完后，会到世界各地的十几个城市做一个实践课，他们要用设计的方法帮助别人解决问题，或者设计产品，或者设计服务，或者设计界面。可以说，体验设计已经是商学院学生的一门必修课。
事实上，体验思维是一种所有学科、领域都需要的思考角度。
哈佛中心上海前董事总经理黄晶生
一、变化，正在发生
1.体验，是真实的存在
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：到底什么是体验呢？它是如何产生的？在商业中，哪些属于“体验”的范畴？哪些行业在用它创造价值？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：用户体验提出者唐纳德·诺曼教授对体验的定义是：未来，一个企业跟核心人群之间发生的所有互动都是体验，只是不同行业的重点不同。
所以，我认为，未来，核心人群跟一个品牌之间发生的所有互动，都应该属于体验的范畴。
芮斌（前华为终端首席战略官）：大家常说，人是有五觉（看摸闻听尝）的，我再加一个“心”觉组成“六觉”。“看”是一种体验，“摸”是一种体验，“闻”是一种体验，“听”是一种体验，“尝”是一种体验，“心里的感受”也是一种体验。我把这“六觉”作为我对体验的诠释。
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：其实，现在所有人都会讲“体验”这个词，它已经是很多公司的重要组成部分，与若干个部门都相关。
最早，UED（用户体验设计，以用户为中心的一种设计手段）说的就是体验，这个概念在一些数字化产品部门都有应用，比如做APP、软件以及一些其他数字化产品的部门。
后来，又有了企业面向核心人群服务层面的“服务”概念。现在，我们发现一些决策层开始注意到，体验不仅能锦上添花，它还变成企业战略的重要组成部分。
对于“体验”，目前还没有一个行业公认的定义。我企图把自己的一些理解，通过这本书形成一些系统性的语言、结构。
2.体验思维，让价值持续发生
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：你们怎么看待环境发生的变化？体验思维的产生跟环境变化的联系是什么？
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：我们必须意识到，现在整个社会正处在一个前所未有的变局当中。疫情之后，我们的确有很多困难，但这也是一次了不起的机会。为什么？因为我们好不容易有机会停下来想一想，接下来我们到底该往哪走。
随着体验设计界的兴起，体验思维的蓬勃发展，人们会问一个根本性的问题：体验思维会把整个世界往什么地方推？
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：黄峰怎么看待娄老师关于疫情之后商业思维变化的观点？体验思维会把整个世界往什么地方推？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：事情在变化，人在变化，社会在变化，企业如何持续发展呢？人最终追求的是价值观共鸣。比如疫情之后，更多企业趋向理性，这时你才能牢牢把握住核心人群的需求。
客户对你的喜爱，靠的不是模式、价格和方式，而是基于两类产品：一类是优质的产品和服务；另一类是产品和服务所承载的精神能跟核心人群产生共鸣。
左起分别为哈佛中心上海前董事总经理黄晶生、同济大学设计创意学院院长娄永琪
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：那么，在这个大环境下，体验思维能起到什么作用？为什么会选择现在出版这本书？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：对企业来说，谁是你的核心人群？他有什么价值？价值从哪里创造？这些问题没有变，但是受众会变，价值点也在变，所以体验思维讲的是可持续。
2010年左右，我们就开始筹划注册体验思维这个IP。写书，第一要有理论基础，第二要有实践。过去13年里，我通过做咨询跟各行各业打交道，也得到了一些在学术界特别有威望的教授的认可。
而且我有一个情怀。我发现一个现象，无论在设计行业，还是在咨询行业，主流思维几乎全是西方的。所以我想开个小头，在设计行业做一个整合者的角色。实际上，体验思维做的是整合，为商业、为核心人群创造价值。
《体验思维》这个时候出来特别好，并且是中英文版，因为体验思维以后可以一定程度地出海，帮助国内企业出海，也帮助国外企业更好地在国内落地。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：近几年，很少有关于体验的书出版，韩焱作为本书的出版者，你怎么看待体验思维的诞生？
韩焱（湛庐文化创始人）：20年前，约瑟夫·派恩写过一本《体验经济》。他认为，体验经济的价值在于：体验经济弥合了人们的知觉落差。人在消费或行动前，脑子里已经预设了一种需求，当他消费或行动时，发现现实和预设之间有一个差距，这就出现了知觉落差。
湛庐文化创始人韩焱
这个知觉落差就是创造价值的部分，而体验弥合了知觉落差。
芮斌（前华为终端首席战略官）：看完这本书，我觉得要有一种看商业的思维框架，体验是要建立一种思维方式。其实，这也是这本书的核心逻辑，如何认知人，如何认知价值，如何看待可持续。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：从体验经济演变为体验思维，整个行业发生了什么改变？有什么影响？
韩焱（湛庐文化创始人）：一个特别大的变化就是，以前我们认为体验是一种经济，现在变成了体验是一种思维，这个认知的转变很重要。
丹尼尔·卡尼曼说过，人有两套系统——快思考和慢思考。但是，我们更愿意快思考，也就是说我们宁愿牺牲准确性和智慧，也要速度。而体验思维强调的是慢思考。我们需要在慢思考里，找到核心人群真正想要什么样的体验。
3.体验，无处不在
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：从社会环境上说，体验无处不在，比起工具，它更像是一种渗透在生活中的观念，人们无时无刻都在使用它，但还没有注意到，是这样的吗？
韩焱（湛庐文化创始人）：体验思维确实不是一个操作方法，而是一个顶层思路。
有一本讲独角兽公司是如何产生的书叫《指数型思维》。《指数型思维》里说，独角兽公司有11个属性，我发现11个属性里至少有10个跟体验是完全相关的。
去年，我们和苹果公司出了一本书，讲的是教育与技术的关系。书里提出，要重新认识学生、学习和技术，这三个要素实际上跟体验密切相关。
《影响力》这本书里全是跟人、心理学、脑科学和神经科学相关的内容，这些跟体验也有关系。
从这几本书来看，体验已经渗透到人类社会的方方面面了。
我总结一句话：体验就是什么事情，在什么时候，对什么最重要。如果我们能不断地思考它，我们就会离顶层思路越来越近，也会越来越通透。
二、追问，体验思维的价值
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：你们觉得哪些人需要去读这本书？还是说《体验思维》是写给所有人看的？这本书的出版目的是什么？
韩焱（湛庐文化创始人）：读这本书的时候，我就在想，大部分人会认为这本书的核心读者肯定是企业高管。因为所有新的管理理念，都会涉及到“一把手工程”。也就是说，如果创始人、高管不够重视的话，这个理念是没有办法推广的。
《体验思维》也是一样，这本书涉及到一个行业里的战略，甚至整个行业的发展兴衰，所以一定会在观念层次上改变创始人或者高管。那么，他们肯定是我们的主要受众。
但同时，我也觉得这本书是每一个身处商业世界的人都应该读的，因为这本书里面讲了很多趋势，包括行业趋势和企业的成长趋势，这是每一个人都应该了解的趋势。我个人觉得，《体验思维》这本书是适合商业世界里的每一个人阅读的。
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：我在写这本书的时候是把它当成一个产品。做产品的核心要素是，你首先要非常清楚你的核心群体、核心内容点和核心价值。
这本书并不是纯粹围绕设计专业展开的，但设计是这本书很重要的组成部分。对我来讲，商业的核心目的不是设计，而是通过设计为人创造价值。
我认为，体验思维的目标受众是两类人：
第一类是企业里的战略层，这一类人是企业的中高层管理者。
第二类是企业中各个部门的人，比如品牌、营销、产品设计、售后服务、线下门店零售等，这里面有一些人已经开始互相有交集了，但是做线下零售的人可能不清楚线上如何做，线上的人也不完全懂线下的逻辑，他们必须整合在一起创造更有利的价值。因此，这些人要打通，要理解什么是上层思维、什么是体验思维。
我认为企业到最后一定是一个系统性工程。我写《体验思维》这本书，不是从设计师的角度出发，而是从一个为人服务的企业视角做一个整合。
当然，并不是说除了这两类人，其他人就不能读了。实际上，它是一个金字塔，当一个企业里面的管理者都开始讲这个概念的时候，新来的人也一定会去看。因为，一个企业只有上下贯通之后，才能真正形成好的战略、好的规划、好的执行，所以这本书是面向很多人的。
1.体验，不会被技术变革取代
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：现在大数据、人工智能蓬勃发展，有人说，以后机器更能准确地了解人的需求，这对体验思维有什么样的启发？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：这是一个到目前都没有答案的话题，我讲一些自己浅薄的看法。
现在，中国大环境的压力很大，上有战略咨询，下有人才要上来，还有横向的大数据、人工智能等技术。接下来，我们如何在这些维度上进行结合，是一个很重要的问题。因为，只有这些维度融合在一起后，做体验行业的人才有更长远的价值。
实际上，体验可以分成两种：一种是理性需求，比如这个茶很好喝；另一种是感性需求，就像我们今天在这里聊得开不开心跟茶关系不大，而是跟环境、人有关。
什么是人？人有情绪，体验一定是人与人之间情感化的体验。
我认为，一个品牌一定是通过价值主张传递出去的，价值主张最后会转化为这个企业最感性的部分，最后以品牌的方式出现在人们面前，人工智能是没有办法解决这个问题的。
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：我认为，这个问题的关键是风险控制。逻辑上来讲，机器人的确可以赋予情感，但是这会带来大量的不确定性，人敢吗？所以，我们还是需要体验思维。
2.体验，与商业战略密切相关
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：对中小企业而言，体验思维是什么？对于传统企业，体验思维的价值有多少？
黄峰（哈佛中心上海前董事总经理）：相对于大企业，中小企业的问题是：第一，没有那么多的包袱；第二，没有那么多的资源。所以，中小企业需要聚焦，要弄明白你服务的是哪些人、对他们做什么样的服务。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：在一个行业，我们经常说要有一个客户画像，因为一个小企业不能面面俱到，什么样的人都服务。所以，帮助中小企业做客户画像，体验思维是可以有指导意义的。
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：我觉得传统企业最大的问题是两个：
第一，内部协调性太差，做很多动作都会变形，所以要尽可能把所有部门拉通，提升效率。
数字化转型是干什么呢？数字化转型是个内部视角，不是一个C端视角，是帮助企业系统性地提升服务消费者能力的。
第二，大企业盘子很大，在转型过程当中，需要重新聚焦，抓住95后、00后的诉求，创造第二个黄金时期。
左起分别为前华为终端首席战略官芮斌、《体验思维》作者、体验思维®提出者黄峰、哈佛中心上海前董事总经理黄晶生、同济大学设计创意学院院长娄永琪
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：体验思维跟企业战略是一个什么样的关系？在客户问题上，不管是中小企业、大企业，还是传统的企业，不管是创业期企业，还是发展期企业，都需要通过转型再谋生存，它们如何制定好自己的战略或文化？
韩焱（湛庐文化创始人）：黄金圈思维说的是，我们做任何一件事情的时候都要回答三个问题：why、how、what，这三个问题是有一个顺序的。但是，大量人在创业的时候，很多人是先做，再问如何做，最后才回答为什么做，这实际上是不对的，而《体验思维》可以更好地帮助你站在 why 的角度思考问题。从这个视角上来讲，《体验思维》跟战略密切相关。
独角兽企业的发展速度是同行的十倍，它们的共性是都有一个宏大的变革目标，这个宏大变革目标是他们希望集结自己所有的团队，号召所有核心人群、社群和大众与他们的团队一起完成最优化的体验。
同时，企业在发展或者转型的时候，要问一问自己：为什么这样做？其实，就是回归初心，回归自己最初设计的那个使命、愿景或战略。
从这个角度上来讲，我觉得体验思维是一个顶层思路，而且它贯穿了整个企业以及企业外。我认为，在任何时候，任何企业都不能忘记，它就像是一个思维或者背景。
3.体验，可持续性和文化的底层逻辑
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：芮斌在《华为战略终端》一书中提到企业发展的三个层次：文化、战略和产品。在您看来，体验思维更接近哪个维度？怎么理解？
芮斌（前华为终端首席战略官）：我觉得更接近文化。过去我们谈得更多的是战略方法论，如何区别、拆解外部环境和内部环境，如何根据内、外部环境找到一个策略或者方法，然后再去实践。
在很长一段时间，我们是沿着这条逻辑看战略的，但是我越发感觉到，我们过去谈的更多是“术”。现在，公司的文化、价值观、使命、愿景决定了战略，很多战略是在文化的土壤中生长出来的，而不是被设计出来的。
一个好的战略需要好的文化作为土壤和支撑。
既然体验思维是一个底层思维或者底层架构，它应该是属于文化层面的。其实，体验思维并不仅是土壤，不管是大企业还是小企业，普通员工还是高层，都应该有一个这样的底层思维，这个思维就是——我们如何对事？如何对人？如何对待人生？
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：刚刚几位老师都在讲可持续，那么体验思维如何帮助我们创造可持续的价值？几位老师可以谈下你们的看法。
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：最近，我不大喜欢讲“可持续发展”这个词了，它太模糊，每个人有不同的理解。我讲的更多是绿色，因为要实现可持续，绿色变得越来越重要，也就是环境维度变得越来越重要。
现在看来，人要活下去，必须要集合式地改变我们的生活方式。你要改变生活方式，必须放弃掉很多东西，我们要牺牲掉我们原来认为的高质量生活。
接下来，体验设计会推动一大群人生活方式的改变，我认为这是一个巨大的机会，也就是说，这个过程一定会产生无数的初创公司。而这些新的公司，未来会成长为大公司，为什么我们这么讲？
我们回顾一下人类的历史，什么样的公司最有钱？石油公司、钢铁公司、房地产公司、互联网公司，这些公司做的是全人类的基础建设。绿色、可持续发展相关的公司，它们会成为这个时代的基础设施，所以它们会成为未来最有钱的公司。
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：这本书里讲的一个核心观点是，一个企业可持续发展的核心是运营人群。
比如，刚开始核心人群购买，是因为你便宜，后来可能是因为你有内涵，到后面可能是你们的价值观发生了深度共鸣。所以说，企业牢牢把核心人群聚集在周围的方式是满足人从浅层次到更深层次的需求。
三、回归，体验与人的关系
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：体验思维跟人的关系是什么？体验思维对个人生活或工作有什么作用？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：我觉得，在工作上，体验思维可以让我们看待问题更加辩证，无论是巨大的问题，还是小而美的问题，都是一样的，只是当你选择的时候，要选择符合初心的事。
生活上，国内大部分的创业者，分给家庭的时间是很少的，这个时候，你对家人和孩子要有同理心，提升家人的相处体验。以这本书作为鞭策，我希望自己的家庭和工作能保持平衡。
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：特别是商业力量介入之后，大量的人本设计、体验设计，关注的是如何把需求金字塔里比较底层的需求放大。
现在，大家对初创企业的想象力是如此贫瘠。事实上，把人的欲望无限放大的企业、想法，容易拿到风投。
什么是高阶需求呢？人不仅是一个有需求需要被满足的个体，人还有主观能动性的，他希望去改变世界。
如果我们把最高阶的需求（自我实现）和一个更好的世界连在一起，体验设计可以做什么？体验设计不仅让大家产生购买欲望，还能够帮助我们建立这种关联性。
而且，体验一定要有反馈，这样的体验才是完整的
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：体验思维是面向企业还是面向人的？体验思维如何帮助企业为人创造价值？
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：《体验思维》首先一定是面向人。我们讲的人，不等于消费者。
在企业里，第一批为企业产品和服务买单的，应该是企业的员工。服务行业，如果员工都不开心的话，他们是不能做出好服务的。
所以我们讲的人，一方面是消费者，一方面是提供服务的人。
每个小企业都想成为大企业，如何实现持续地发展，我觉得还是要回归到原点——人。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：我提一个观点，我觉得中小企业要本着把质量、体验做好的初心，而未必是把体量快速做大。
现在，创业投资在很大程度上成为了一个时尚行业，我们在追随某一个趋势的时候都贴上“颠覆性”的标签。
其实，我们应该回到以人为本，满足人的一些需求。比如一个社区的一个小店，它能够给社区带来欢乐和幸福，即使它的规模不大，也值得去赞扬。但是很可惜，现在的创投都以巨大的颠覆式创新为投资主题，并没有给小而美、持续稳定增长、能带来社会价值的企业提供支持。
于是，在追求巨型，或者追求颠覆的时候，你就会出现大量的错误。我个人认为，瑞幸咖啡就是这样一个典型的错误。瑞幸咖啡的产品还不错，体验上面也做了一些创新，但是它追求成为独角兽、追求在资本市场上暴富，在这种情况下铤而走险做了大量错误的行为。
所以，我觉得不要崇拜独角兽，创业投资不是时尚行业，为人创造切实价值的公司将持续、稳定地增长。如果员工全是996、997，得不到尊重，我认为它是不值得大力赞扬的。
芮斌（前华为终端首席战略官）：德鲁克在《商业的原则》提到一点，一个公司为什么要存在？它其实有三个价值，一是为核心人群创造价值，二是为员工创造价值，三是为社会创造价值。
所以，不管是大企业还是小企业，传统企业还是互联网企业，应该把如何为人创造价值作为第一，把如何让员工有价值、有获得感作为第二。最后，才是为社会创造价值。
在疫情之后，中小企业受到很大的压力，我觉得首先还是回归初心，思考一下我们如何给核心人群创造价值：第一选择人，第二创造价值，第三可持续。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：如果一个企业的员工利益得到了照顾，他们再回到他们的社区当中，又照顾了他们的社区，这样的话，一个企业的存在不仅给股东创造了经济上的回报，同时也创造了社会价值。
娄永琪（同济大学设计创意学院院长）：体验为什么成功呢？
因为当个体被掩盖了之后，个体有一定发声的需求。体验思维抓住了这样一个需求，但是体验思维有时候也会很危险。
体验思维在未来会大行其道，因为它张扬了个体的人性、代言了每个人、解决了每个人的问题，但它的危机是，如果我们忘记掉了它和一个更大系统之间的关联，可能会走向偏激。
结语
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：这本书的标题叫“体验思维”，现场的四位嘉宾各自领一个字，给观众谈一下你们的体会。
娄永琪（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：我领的是“体”。我讲两个词，一个是“体面”，一个是“体用”。
《一代宗师》中有句话是：这个世界上很多人在做各种各样的事，有人做“面子”的事情，有人做“里子”的事情，但是如果你的“里子”兜不住，你的“面子”一定会出问题。
实际上，“体”是什么？体是根本，体是理智，我们讲体验思维，是因为除了“里子”，我们开始思考“面子”问题。这是“体面”。
第二个是“体用”。在清末，人们认为西方厉害是因为它在“用”方面厉害，所以我们提出“中学为体，西学为用”。但是我们有误解，我们只关心“用”，但没有更多地关心“体”，而“体”才是根本。
所以，体验思维告诉我们要关注根本问题。
左起分别为前华为终端首席战略官芮斌、《体验思维》作者、体验思维®提出者黄峰、
哈佛中心上海前董事总经理黄晶生、同济大学设计创意学院院长娄永琪
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：我讲一下“验”，我也讲两个词。
第一个是验证。实际上，我们的很多想法未必是正确的，所以你要验证它是不是对。这本书也在教导我们要不断地调整。
第二个是试验。体验应该是从小方面着手，然后逐步升级到一个比较全面的系统的工程。
黄峰（《体验思维》作者、体验思维®提出者）：我说一下“思”，我用一个词——反思。反思是我们通过一个人和现象，反思背后的某种结构。这种结构可以形成知识，而知识结构化以后，能更大范围、更大作用地影响到未来在相关行业里工作的人。
所以，我的反思是，如何从现象反思到一个知识体系，这个体系能够包容更多的人、更多的知识，能够形成一个解决更复杂问题的思维。
芮斌（前华为终端首席战略官）：我来解读一下“维”。如果要洞见未来，我们要站到思维的角度。我们可以看到过去和现在，其实也可以看到未来，但是我们要升维，跳出我们已有的世界，即传统的业务范畴。
黄峰能有这样一个洞见和认知，是因为他跳出了过去传统设计行业。
所以，无论是从事教育、从事科技，还是从事管理，我们都要跳出原来的世界，用跨界思维来去看待过去、现在和未来。
黄晶生（哈佛中心上海前董事总经理）：作为这本书的出版者，韩焱最后用一两句话给我们观众带来你的寄语吧。
韩焱（湛庐文化创始人）：我在读《体验思维》初稿的时候，有一个体会，体验无处不在。
我很喜欢思维这两个字，“思”在《说文解字》里面，兼具理性和感性，感性部分是下面的“心”，理性部分是上面的“田”，它代表的是脑。“思”这个字恰巧是体验思维其中的一个特点，就是我们要兼具情感和理性。
同时，我还特别想说，世界上已经不缺聪明人了，我们需要的是真的能踏踏实实地改变世界，让世界更美好的一些深思熟虑的人，体验思维可能带给我们的就是情感和理性的一种结合。
编者后记：《体验思维》的出现，像是一种巧合，更像是一种必然。在这一次对话中，来自不同领域的资深人士围绕体验和体验思维展开了讨论。在他们的讨论中，我们看到了，体验思维作为一种底层思维的重要性；我们也看到了，体验已经渗透到商业世界各个角落。
世界一直在变，商业的车轮也一直在向前滚动，在这个变幻莫测的世界，相信体验思维能帮助我们回归产品、回归服务、回归人。
这，可能就是体验思维在疫情常态化的今天出现的最重要的意义。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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